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成功并购的关键

发布时间:2019-11-28 16:58 来源:未知 编辑:admin

  企业高管们有时意识不到兼并和收购必须出于战略原因,如提高竞争力,拓展业务规模,发挥规模优势,扩充客户群,试水新市场,以及提升品牌价值等。这一基本原则能够确保并购之后的两家企业充分发挥协同效应,并最终提升绩效。从阿迪达斯与锐步合并的成功案例以及微软收购诺基亚的失败案例中,我们发掘到了提高并购成功几率的四个至关重要的因素。

  1.提升产能:并购中最常见的驱动力之一是结合企业双方的实力以提高产能。企业并购的目标通常是成本较高的制造业务。然而,产能不仅仅与制造业务有关,企业可以通过采购独特的技术平台提高产能,而不必重新建造这种平台。

  2.获得竞争优势:许多公司通过并购, 将业务拓展到新市场,为此他们会选择在该市场拥有强大影响力的企业进行收购。此外, 如果能够打造出具有吸引力的品牌组合,企业也会寻求并购。

  3.共度艰难时期:在全球经济充满不确定性的情况下,企业联手有助于力克时艰。当面临生存挑战时,合并是最好的选择。在2008 至2011 年的金融危机期间,许多银行采取这种方式来缓解资产负债风险。

  4.实现多样化发展:明智的公司不会将所有的鸡蛋放在一个篮子里,他们知道多元化的重要性。通过组合不同企业的产品与服务,他们可以获得竞争优势。一个典型的案例是,惠普在2008 年收购EDS,从而在其技术产品中增加服务导向的新功能。

  5.削减成本:发挥规模效应是大多数企业的核心目标。当两家公司处于同一业务领域或生产类似的产品和服务时,整合、削减支持部门,从而合并办事处或降低运营成本, 这样能够大幅降低企业成本。

  在每天占据头条版面的众多并购案例中,有两个案例最为抢眼,即阿迪达斯与锐步的合并,以及微软和诺基亚的合并。

  阿迪达斯与锐步:成功的并购案例Adidas- Salomon AG 于2005 年宣布收购锐步北美的计划,估值为37.8 亿美元。阿迪达斯提出支付超过锐步最终收盘价34%的溢价。对锐步而言,这个报价令人垂涎,因为公司正面临来自耐克、阿迪达斯和彪马的激烈竞争。

  耐克以36% 的市场份额主导北美的鞋类市场。阿迪达斯和锐步无疑都希望通过企业合并增加市场份额,并降低成本。两家公司计划将阿迪达斯的优质产品和锐步的风格类产品所占的市场份额相结合。

  2005 年8 月耐克占有36%的市场份额。收购锐步后,阿迪达斯和锐步的联合品牌在美国的市场份额从8.9%上升至21%。

  2006 年,阿迪达斯集团的销售收入增长了52%。这是该公司在过去八年中,有机增长幅度最高的一年,销售额首次突破100 亿欧元。

  ● 文化融合。阿迪达斯和锐步的企业文化轻而易举地融合在一起,并为企业赋予了新形象。其中有几个显著特点。阿迪达斯最初是一家德国企业,而锐步则是美国公司。阿迪达斯专注于运动产品,而锐步则重新定义了生活方式。然而,恰当的沟通,明确的战略和有效的兼并实施方案最终促成了企业文化融合。

  ● 独立与结盟的统一。维护这两个品牌意味着保持双方当前的市场份额。阿迪达斯与锐步合并后,两家公司联合推出了新的产品组合,同时保持独立品牌的完整性。企业合并后存在着品牌自相蚕食的风险,即一个品牌侵占了另一个品牌的消费者群体。然而,阿迪达斯董事长兼首席执行官Herbert Hainer 明确表示:“每个品牌都必须保留自己的品牌形象。”一方面,锐步致力于扩大在年轻人群体中的影响力;另一方面,阿迪达斯则专注于全球业务和高端技术。

  ● 规模效应。锐步在北美市场的影响力为阿迪达斯带来了更多分销渠道。运营规模扩大后,价值链各环节,如制造、供货、分销及营销成本随之下降。

  然而,很多并购企业的命运却截然相反。他们在合并前后未进行恰当的分析,导致两家公司最终乱成一团。最近的一个例子就是微软与诺基亚的合并案例。

  微软与诺基亚合并:一次失败的尝试微软在苹果与安卓设备的挑战下,决定在2013 年与诺基亚合并,作为最后一搏。与现有设备制造商合作似乎比自己创建新业务更便捷。

  然而,这次交易却成为一笔糟糕的买卖。微软已将其75 亿美元收购下的诺基亚公司大部分通过重组转移到公司的其他部门,宣布对诺基亚员工进行大规模裁员,逐年削减其智能手机产量,并最终为此次收购支付了76 亿美元的商誉减值。

  与此同时,尽管得到了微软的支持,诺基亚的市场份额仍从最高的41%下降到后来的3%。

  ● 绝望不是成功之母。诺基亚和微软都被逼到了绝境,将对方视为自己的救命稻草, 而并没有打算通过合并实现共同愿景。

  ● 未能了解市场趋势和动向。搭载Windows Phone 操作系统的诺基亚手机问世两年后,微软的操作系统在智能手机市场的占有率仅有3.5%。这一结果明确表明,开发人员不愿投入人力物力开发适用于Windows 系统的手机应用程序。手机行业不仅仅包括硬件和软件。如今,应用程序、电子商务、广告、社交媒体应用、基于位置的服务以及许多其他因素均至关重要。而诺基亚手机上的软件与整个行业生态系统既不兼容,也没有吸引力。

  并购确实充满了复杂性。如果没有彻底的尽职调查和谨慎执行,这些大额并购会注定失败。

  正如建立任何一种长期关系一样,企业合并也必须出于正当的原因。当两家公司在各自的领域中均处于强势地位时,希望通过合并提升市场地位或获得更大的市场份额。这种合并完全合理。

  然而,很多企业没有意识到这个原则。他们将合并视为命悬一线时的强心剂。就像微软和诺基亚的案例,两家巨头都面临来自安卓和苹果的严重威胁,因此,他们的合并是抱团取暖。最终结果证明,这种尝试是失败的。而在阿迪达斯和锐步合并的案例中, 这两个品牌在各自的领域都有很强的实力。合并巩固了两家企业的市场地位,这一决策取得了成功。

  1.留意风险。合并对于每家涉足其中的企业来说都是重大举措。过程类似走钢丝, 轻微打滑便可能造成巨额损失。及时识别企业内部或外部的薄弱环节、风险以及威胁, 可以省下巨大的并购成本和投入。企业内部风险包括文化冲突、裁员、低效率或高层权力斗争;而外部风险包括市场对于企业合并后的产品接受度低,市场环境突变,以及监管变化等。诚然,谁都不可能对一切未卜先知,但预测未来必须力求精准。

  2.实现文化兼容。有时你无法让不同企业的文化保持绝对一致,但在计划合并时, 仍应找到最合适的兼容方式。两家公司都必须认识到它们的相似之处,更重要的是要承认它们之间的差异。然后,共同创造一种以企业信念为核心的新文化。由员工参与创建全新的企业形象,可以让员工产生归属感, 并为实现共同目标努力打拼。

  3.保留重要领导力。企业合并不仅需要正当理由,在合并后保留合适的人才同样至关重要。并购成功有赖于无缝对接和有效执行。很多公司组建新管理层的过程过于漫长, 因此让公司人员产生困惑与忧惧。决定人员去留是要冒一定风险的。明智的判断此时显得尤为重要。如果通过正确的判断保留了每家公司的支柱人物,企业的未来将更有保障。然而,如果员工从合并开始就感到被排挤在外,他们会选择离开,新的合并公司将产生巨大的人员缺口。

  4.沟通是合并成功的基础。麦肯锡的研究表明,“合并过程中的人员管理是实现并购交易价值最大化的关键所在”。有效的员工沟通和文化融合是最难实现的,但它们却是合并成功的重中之重。国际商业沟通者协会表示,全球大多数合并企业将沟通预算投入到外部宣传,而非内部沟通。在适当的时候,向员工传达企业合并的决定有助于减少合并前与合并后的各种不确定性。不确定性会导致各种猜测,并削弱员工对企业的信任。

  总而言之,企业合并必须出于战略原因(即提高竞争力,发挥规模效应,扩充客户群, 试水新市场,以及提升品牌价值),而非出于肤浅的原因(如获得税收优惠或避免市场风险)。合并本身并不是目的,真正的目的应是为了取得更大的战略成果。

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  企业并购如悬崖边舞蹈,魅惑但危机重重。失败是其固有的一部分,企业一旦选择并购,就可能遭遇失败,甚至被失败吞没。那么,并购失败因何而起呢?

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